Những ví dụ sinh động
Cách thức mà ba công ty lớn và thành công hiện nay sử dụng chuỗi cung ứng như là một vũ khí cạnh tranh
Các công ty hiện tại đang cải tổ hệ thống hậu cần để đem lại sự linh hoạt phòng khi có trục trặc xảy ra. Ví dụ, thay vì đặt toàn bộ cơ sở sản xuất tại các vùng có chi phí thấp, các công ty có thể đặt một phần cơ sở của mình - có thể là một kho hàng phản ứng nhanh hay một nhà máy thứ hai - gần với hoặc thậm chí ngay trong thị trường tiêu dùng lớn của Mỹ hoặc Châu Âu. Điều này sẽ làm tăng chi phí nhưng lại đáng giá vì nó đem lại cho công ty năng lực phản ứng nhanh đối với thị trường và là một biện pháp bảo hiểm rủi ro. Những bước đi như vậy trong kinh doanh thậm chí đóng vai trò phanh hãm cho quá trình toàn cầu hóa, mặc dù luồng luân chuyển thương mại - đặc biệt là đến, đi và trong nội bộ Châu á - có khả năng sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ.
Hầu hết các chuyên gia đều đánh giá chuỗi cung ứng của Dell là một trong những chuỗi cung ứng chất lượng hàng đầu bất chấp việc công ty máy tính này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng. Thay vì thiết kế các hệ thống máy tính căn cứ vào những dự báo về doanh thu rồi để cho các công ty khác thực hiện việc bán hàng, Dell bán trực tiếp sản phẩm của mình thông qua trang web và các trung tâm bán lẻ của mình và sau đó thiết kế các hệ thống máy tính theo đơn đặt hàng. Cách này không chỉ loại bỏ các nhà phân phối và bán lẻ ra khỏi chuỗi cung ứng mà còn thu trực tiếp tiền bán hàng ngay từ đầu. Dell chỉ đặt hàng các linh kiện máy tính khi bản thân đã nhận được đơn hàng.
Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có một chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland, Malaysia, Trung Quốc và Brazil. Năm ngoái công ty này đã mở thêm một nhà máy lắp ráp máy tính thứ ba tại Winston-Salem, Bắc Carolina, Hoa Kỳ. Nhà máy này cứ mỗi năm giây có thể lắp ráp một bộ máy tính. Dell đã quyết định mở rộng sản xuất tại Mỹ nhằm thu hẹp khoảng cách với khách hàng, tuy nhiên thì công ty này cũng vấn tiếp tục tăng trưởng tại Châu á.
Đối với vấn đề tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, Dell có rất nhiều điểm tương đồng với Zara, một công ty thời trang ngắn ngày thuộc tập đoàn Inditex của Tây Ban Nha. Thời trang là một ngành có chu kỳ sản phẩm rất ngắn, dễ bị tác động bởi những thứ mới nhất được thấy trên các sàn diễn thời trang hoặc tại các buổi lễ. Các thiết kế viên của Zara theo rất sát những xu hướng thời trang đó. Tuy nhiên trong khi một công ty quần áo tiêu biểu có cở sở sản xuất tại Châu á phải mất tới 6 tháng để đưa một thiết kế mới ra thị trường thì Zara chỉ mất có khoảng 5 tuần. Zara mua một số vải và nguyên liệu từ Châu á, thường là bán thành phẩm hoặc chưa qua nhuộm, tuy nhiên phân nửa số sản phẩm của Zara được sản xuất trong các cơ sở của công ty này tại La Coruna thuộc Tây Bắc Tây Ban Nha, hoặc bởi một số lượng nhỏ các nhà thầu phụ cũng đóng tại vùng này. Sản phẩm sau đó sẽ được đưa đến Châu Âu bằng xe tải hoặc bằng hàng không đến các cửa hiệu đang được Zara mở trên toàn thế giới.
Zara không áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt. Mặc dầu một số loại sản phẩm có thể được làm thêm, hầu hết các sản phẩm của Zara cho cả nam và nữ đều chỉ được sản xuất thành từng số lượng nhỏ. Điều này góp phần tạo ra giá trị khan hiếm: nên mua ngay nếu không ngày mai sẽ không còn để mà mua. Phương pháp này cũng góp phần giúp cho các cửa hàng trông luôn tươi mới hạn chế việc giảm giá. Tại Zara, số lượng các sản phẩm phải giảm giá chỉ chiếm 50% mức trung bình của ngành.
Đằng sau sự thành công của các công ty là một chuỗi cung ứng thành công. Thậm chí những người có sự am hiểu về hậu cần hiện nay là những người đang điều hành doanh nghiệp. Lee Scott, giám đốc điều hành của Wal-Mart, là người đi lên từ bộ phận vận tải và hậu cần của công ty. Và tại
Tuy nhiên việc mua rẻ hơn từ các nhà cung cấp không phải là cách duy nhất để đạt được việc cắt giảm chi phí. Một công việc hấp dẫn khác đó là cắt giảm hàng tồn kho. Lý do chủ yếu cho việc lưu giữ hàng tồn kho là làm thông suốt các “máy bơm” cho chuỗi cung ứng. Hau Lee, giáo sư về hoạt động, thông tin và công nghệ tại đại học Stanford, đã chỉ ra một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra sự không hiệu quả trong hoạt động hậu cần. Lee gọi đây là “hiệu ứng roi da”, khi một chiếc roi da được quất lên, biên độ dao động của đầu roi tăng dần theo chiều dài của chiêc roi.
Procter & Gamble (P&G), người khổng lồ hàng tiêu dùng, đã phát hiện ra hiệu ứng này cách đây một thập kỷ. Công ty này đã phát hiện thấy một hiện tượng kỳ lạ xảy đến với Pampers, sản phẩm tã trẻ em dùng một lần nổi tiếng của công ty: bất chấp việc số lượng em bé và nhu cầu cho tã khá ổn định, đơn đặt hàng cho sản phẩm Pampers vẫn dao động rất mạnh. Điều này xảy ra là do thông tin về nhu cầu sản phẩm bị bóp méo tăng dần khi nó được truyền đi trong chuỗi cung ứng. Đơn cử một ví dụ, một nhà bán lẻ có thể nhận thấy mức tăng nhẹ trong nhu cầu tã, do đó nhà bán lẻ này đã tăng số lượng đặt hàng đối với một nhà bán buôn. Nhà bán buôn sau đó sẽ tăng doanh số ước tính của mình lên, làm cho nhà sản xuất phải tăng số lượng sản xuất ra. Tuy nhiên nhu cầu tăng lên hóa ra chỉ là không đang kể, và thế là chuỗi cung ứng bị thừa hàng tồn kho và đơn đặt hàng lại bị cắt giảm.
Một dòng thông tin đáng tin cậy hơn có thể làm giảm bớt những biến động kiểu này. Một trong những biện pháp đó là sáp nhập chuỗi cung ứng, như P&G đã làm đối với Wal-Mart, với các nhà bán lẻ lớn. ý tưởng này là nhằm sắp xếp mọi thứ để đảm bảo thông tin bán hàng từ quầy hàng bán lẻ sẽ tự động điều chỉnh số lượng hàng tồn kho cần thiết để lưu giữ.
Đối với một công ty như Wal-Mart, với 60.000 nhà cung ứng chỉ riêng tại Mỹ, việc đảm bảo thông tin cho tất cả mọi người có ý nghĩa sống còn. Công ty đã thực hiện điều này thông qua hệ thống Retail Link, cho phép các nhà cung ứng liên kết vào mạng nhờ kết nối internet bảo mật. Các nhà cung ứng có thể kiểm tra mức độ hàng tồn kho và doanh số cho từng quầy hàng đơn lẻ. Có thể Wal-Mart nổi tiếng về sự cắt giảm chi phí một cách thô bạo, nhưng việc công ty này đầu tư vào hệ thống thôn tin như vậy đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng nên một chuỗi cung ứng hiệu quả hàng đầu thế giới, có khả năng xử lý hơn 300 tỷ đôla doanh số mỗi năm.
Theo như lời của Martin Christopher, giám đốc Trung tâm hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng tại Trường quản lý kinh doanh Cranfield của Anh, thì có một mối liên hệ trực tiếp giữa hàng tồn kho và thông tin. Một công ty càng có nhiều thông tin về các nhà cung ứng và khách hàng của mình, thì công ty đó càng có nhiều năng lực hoạch định chính sách. Việc hiểu rõ hơn từng mắt xích trong chuỗi cung ứng cũng có thể làm tăng hiệu quả và giảm bớt rủi ro. Điều này sẽ đem lại mức độ hợp tác cao hơn, theo như lời của Patrick Ducasse, giám đốc toàn cầu về hành vi tiêu dùng của Tập đoàn tư vấn Boston. Cũng theo ông Christopher, trong tương lai sẽ là các chuỗi cung ứng cạnh tranh với nhau chứ không phải là các công ty đơn lẻ cạnh tranh với nhau.
Các thành viên trong một chuỗi cung ứng luôn hợp tác với nhau thông qua mạng internet. Bản thân bạn có thể biết làm cách nào để gửi một sản phẩm, ví dụ từ Bangladesh đến Barbados, tuy nhiên công việc này có thể để cho một công ty giao nhận hoặc một công ty chuyển phát nhanh thực hiện. Ngày càng nhiều những dịch vụ kiểu như thế được cung cấp trực tuyến. Các công ty như INTTRA hay GT NEXUS của Mỹ, hiện nay cung cấp hai nền tảng web chuyên nghiệp có khả năng thực hiện rất nhiều công việc của các giám độc hậu cần sử dụng phương pháp vận tải bằng đường biển. Internet chính là môi trường lý tưởng cho mục đích này, theo như nhận định của Greg Johnsen thuộc GT NEXUS: “nó mang tính toàn cầu, nó luôn được bật lên và bạn có thể sử dụng nó từ bất kỳ đâu.” Dịch vụ của công ty này, hiện đang cung cấp theo yêu cầu phần mềm hậu cần có thể kết nối vào các ứng dụng office đang được sử dụng rộng rãi, hiện nay có hơn 40,000 người dùng thường xuyên.
Các giám đốc hậu cần chuyển hàng hóa của mình thông qua một hệ thống trục-và-nan hoa biểu thị cho những người tham gia bằng internet, có điều ở đây tất cả đều vô hình. nếu bạn nhìn vào những điểm giao dịch internet lớn nằm rải rác trên thế giới, bạn có thể thấy rất nhiều nguồn thông tin, tất cả đề được đề địa chỉ, có thể đọc được, có thể tái liên kết và luân chuyển trên đường đi, mà trục vận chuyển hàng hóa vật thể giữa Louisville và Memphis là biểu thị tương đương. Và khi mà các hệ thống máy tính đang trở nên nhanh hơn và hiệu quả hơn, hàng hóa luân chuyển trong thế giới vật thể cũng đang được luân chuyển giống như vậy.
Mối phức tạp của sản xuất
Khi mà sự phân biệt giữa quyền sở hữu và điều khiển đang trở nên nhạt nhòa, các chuỗi cung ứng ngày các xoắn kết hơn
Tại Cisco Systems, bất kỳ khi nào có một sản phẩm hay linh kiện nào thất bại khi kiểm tra, dù điều này xảy ra ở đâu trên thế giới đối với bất kỳ nhà máy nào, công ty này đều nắm rõ. Điều này có được nhà nhờ công ty sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới để tăng sức mạnh cho internet dã kết nối tất cả máy móc thiết bị của các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả thử nghiệm vì thế có thể được chuyển ngay lập tức đến trụ sở chính của Cisco tại San Jose, California. Nếu các kỹ sư của công ty cảm thấy không hài lòng với những gì họ nhận được, từ xa họ có thể dừng một dây chuyền sản xuất hoặc một trung tâm phân phối cho đến khi vấn đề được xử lý.
Mức độ minh bạch hóa trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Cisco thật đáng nể - bạn thậm chí sẽ còn thán phục hơn khi biết rằng công ty này, có khả năng đạt được doanh thu 28 tỷ đôla trong năm nay, không sở hữu phần lớn các nhà máy sản xuất ra các sản phẩm của Cisco. Cisco tin tưởng rằng việc chuyển hoạt động kinh doanh sang bên ngoài sẽ cho phép công ty tăng trưởng nhanh hơn là so với khi tự mình vận hành các nhà máy lắp ráp. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một vài vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện.
Trong năm 2000, Cisco đã trở thành công ty có giá nhất thế giới khi mà giá cổ phiếu các công ty công nghệ tăng vọt đáng kinh ngạc. Một số khách hàng đã đặt mua hàng hóa chỉ vì họ có cảm giác rằng một đợt thiếu hụt đang đến. Tuy nhiên quả bong bóng này bất thình lình vỡ tan, và Cisco, bất chấp việc sở hữu một hệ thống sản xuất khôn ngoan, đã bị khủng hoảng dư thừa khi mà rất nhiều khác hàng cắt giảm mạnh việc mua sắm. Lần đầu tiên kể từ khi niêm yết cổ phiếu nưam 1990 Cisco phải báo cáo khoản lỗ kinh doanh trong quý của mình và ghi sổ một khoản lỗ 2,2 tỷ đôla cho các thiết bị mạng không thể bán được. Đây chính là một động cơ mạnh mẽ thúc đẩy Cisco hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình.
Điều này trở nên phức tạp hơn khi Cisco mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào hai lĩnh vực mới. Các router và thiết bị chuyển mạng loại lớn vốn là lĩnh vực kinh doanh then chốt của Cisco là hoạt động kinh doanh theo yêu cầu khách hàng. Tuy nhiên phương pháp này không áp dụng đối với lĩnh vực hàng tiêu dùng mà Cisco đang mạo hiểm. Năm 2003, công ty đã mua lại Linksys, công ty sản xuất thiết bị mạng không dây chủ yếu dùng cho gia đình. Và năm ngoái Cisco đã vung ra 6,9 tỷ đôla để mua Scientific-Atlanta, một công ty sản xuất thiết bị thu truyền hình cho video, cáp hoặc vệ tinh. Và khi các công nghệ được hợp nhất, Cisco có thể sẽ chế tạo các thiết bị có thể phát các chương trình truyền hình lấy từ internet cho các hộ gia đình.
Xây dựng các router internet lớn đòi hỏi phải dự báo trước về nhu cầu trong tương lai, sản xuất trước một số linh kiện phổ thông và nhanh chóng sản xuất thiết bị theo yêu cầu của khách hàng mỗi khi có đơn hàng. Ngược lại, việc kinh doanh các sản phẩm điện tử tiêu dùng đòi hỏi phải sản xuất một số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn để sau đó phải bán chủ yếu thông qua hệ thống bán lẻ.
Để luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu, Cisco phải thực hiện những công việc mà P&G phải làm để cung cấp hàng hóa cho các siêu thị, nhằm một mặt tránh thiếu hụt hàng hóacung cấp và mặt khác tránh được phải lưu giữ quá nhiều hàng tồn kho. Điều này có nghĩa rằng về mặt khách hàng, Cisco sẽ phải hàng ngày liên lạc với các nhà bán lẻ. Theo như lời của Angel Mendez, giám đốc sản xuất của Cisco toàn cầu, "những gì diễn ra ở Best Buy tại
Rất nhiều công ty hàng điện tử gia dụng tiến hành việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, tuy nhiên Cisco hiện tại đang xem xét lại liệu đây có phải là lựa chọn tối ưu cho khách hàng của mình hay không khi mà Scientifi-Atlanta đã làm khá tốt trong việc xây dựng hệ thống các nhà máy sản xuất cho riêng mình. Ông Mendez đồng ý rằng việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, dù rằng vẫn có sự kiểm soát mạnh mẽ từ trung ương, đã đem lại cho Cisco một lợi thế cạnh tranh to lớn trong các hoạt động kinh doanh truyền thống của mình, nhưng công ty cũng rất linh hoạt đối với việc phải làm điều gì tốt nhất đối cho khách hàng. Mendez nóí: "Giải pháp một mô hình cho tất cả có thể đúng mà cũng có thể không đúng. Điều quan trọng là phải có một chuỗi cung ứng mau lẹ, dễ thích ứng và tốc độ". Đối với Cisco, điều này có nghĩa rằng công ty sẽ phải tìm một hệ thống có khả năng xử lý nhiều loại sản phẩm bao gồm từ những mặt hàng giá dụng giá 99 đôla cho đến những hệ thống chức năng đặc biệt trị giá 1 triệu đôla. Câu trả lời có thể là thiết lập những chuỗi cung ứng hoàn toàn khác nhau nhưng có một số đặc điểm chung như việc mua linh kiện kết hợp.
Làm theo cách của mình
Sẽ không có gì là lạ nếu thấy có nhiều chiến lược đưa sản xuất ra bên ngoài khác nhau của các công ty thành công khác nhau trong cùng một ngành. Đơn cử ví dụ, Apple thiết kế sản phẩm iPod rất nổi tiếng của mình nhưng lại chuyển hoạt động sản xuất các linh kiện và lắp ráp sang Đài Loan và Trung Quốc. Ngược lại, công ty Samsung của Hàn Quốc lại khá hợp nhất, công ty này thậm chí còn tự sản xuất các chip và các màn hình tinh thể lỏng.
Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, có hai loại hình sản phẩm được sản xuất ra dưới tên gọi "sản xuất thiết bị nguồn" (OEM), một thuật ngữ đặc biệt trong ngành chỉ các công ty đưa hoạt động sản xuất của mình ra bên ngoài. Loại đầu tiên là các "nhà sản xuất thiết kế nguồn", tức là các công ty sử dụng thiết kế và sở hữu trí tuệ của mình để sản xuất ra sản phẩm cho các nhà sản xuất OEM. Các công ty này có xu hướng chuyên môn hóa và tự thiết kế các sản phẩm ngay từ công đoạn đầu. Hầu hết các công ty này đều bắt đầu từ việc sản xuất các bảng mạch điện tử rồi sau đó phát triển lên sản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh như máy tính xách tay, thiết bị nghe nhạc số hoặc máy in. Phần lớn các công ty này tập trung tại Đài Loan.
Loại thứ hai là những nhà cung ứng các dịch vụ sản xuất hàng điện tử (
Theo như Tom Wrigh, người phụ trích hậu cần toàn cầu của Flextronics, “Chuỗi cung ứng ngày nay có rất nhiều vai trò phải thực hiện”. Công ty này có nhà máy tại trên 30 quốc gia trên thế giới, và hầu hết các nhà máy này đóng tại các vùng có chi phí thấp như là Châu á, Đông Âu và Mỹ La Tinh. Wright nói: “Các công ty liên tục yêu cầu những nhà cung cấp của mình phải nhanh hơn, rẻ hơn và phản ứng mau lẹ hơn. Điều rất phức tạp hiện nay đó là sự dịch chuyển vật lý của đủ loại hàng hóa”. Sự phức tạp đó đang tăng lên nhanh chóng trong vòng 5 năm qua với rất nhiều cở sở sản xuất được chuyển về Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia Châu á khác.
Các công ty dẫn đầu sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nhất thể hóa hệ thống thông tin chuỗi cung ứng, theo đánh giá của Wright. Wright cũng cho rằng sẽ rất khó để có được một giải pháp cho tất cả vấn đề. Flextronics đã phải tự tổ chức lại bản thân thành nhiều bộ phận để quản lý doanh thu hơn 15 tỷ đôla từ các sản phẩm điện thoại di động, máy tính, thiết bị mạng, máy quay kỹ thuật số, máy in, thiết bị y tế, phụ tùng xe hơi và nhiều loại sản phẩm khác nữa.
Một trong những vấn đề mà các công ty đang phải đối mặt là các sản phẩm khác nhau sẽ phải lưu thông trong chuỗi cung ứng với những tốc độ khác nhau. Ví dụ như một siêu thị sẽ có nhu cầu cung cấp thường xuyên đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn như bánh mỳ, trứng và sữa, mặc dù khách hàng đến đây đôi khi cũng mua những sản phẩm có vòng đời dài hơn như xi đánh giầy hay bóng đèn. Một nhà cung ứng không thể bỏ qua bất kỳ loại sản phẩm nào. Nếu khách hàng không thấy sản phẩm mà mình cần thì họ sẽ bỏ đi nơi khác. Theo lời của Sam Israelit, một chuyên gia hậu cần bán lẻ của công ty tư vấn quản lý Bain & Company, “Dự trữ hàng tồn kho chính là một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các siêu thị phải quan tâm”.
Ông Israelit cũng cho rằng các công ty cần đưa ra các dịch vụ khác nhau cho những sản phẩm khác nhau. Vấn đề là không bao giờ để hết hàng lưu kho đối với những mặt hàng có sự biến động lớn vốn đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Đối với những mặt hàng có mức biến động thấp hơn thì có thể có chỗ cho các sai sót. Tuy nhiên nhu cầu lại thay đổi theo địa điểm và mùa. Một siêu thị có thể bán rất nhiều loại thực phẩm địa phương do yếu tố nhân khẩu học của vùng đó, nhưng một siêu thị khác có thể lại bán những sản phẩm như nước sốt thịt nướng và than củi khi trời sáng. Israelit nói: “Điều này đem khiến cho quy trình lên kế hoạch trở nên cực kỳ phức tạp”. Chỉ một số ít công ty có khả năng xây dựng một hệ thống xử lý các vấn đề trên, do đó hầu hết sẽ phải đưa hoạt động hậu cần của mình ra ngoài cho các chuyên gia.
Ngay cả P&G, một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, cũng phải đưa bớt một phần hoạt động của chuỗi cung ứng ra bên ngoài như hoạt động vận tải xe tải. Công ty này đưa ra hai vấn đề quyết định trong hoạt động bán lẻ. Trước hết, liệu sản phẩm của công ty bản có đang ở trên kệ bán hàng không? Thứ hai, khi bạn thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của bạn, liệu nó có đem lại những lợi ích như đã giới thiệu không? Yêu cầu thứ nhất có thể được đáp ứng thông qua sự hợp tác giữa người cung ứng và nhà bán lẻ; yêu cầu thứ hai sẽ phụ thuộc vào sự kết hợp của nhiều yếu tố như cải tiến sản phẩm, marketing, bao bì, trình bày và đặt giá.
Theo như Chris Poole, giám đốc hậu cần đối ngoại khu vực Tây Âu của P&G, thì hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ là tăng tính minh bạch dễ dự đoán. Ông gọi đó là “tạo ra giá trị chung”. Về mặt thực tiễn thì điều đó có nghĩa rằng với việc chia sẻ nhiều hơn thông tin bán hàng, một siêu thị đang lên kết hoạch cho một chương trình khuyến mãi đặc biệt có thể sẽ đưa ra được những hàng hóa cần thiết. Cùng lúc đó nhà sản xuất cũng có điều kiện tốt hơn để tăng sản lượng. Với nguồn thông tin hiệu quả hơn, cả nhà cung ứng lẫn người bán lẻ đều có thể giảm bớt số lượng hàng tồn kho. Ông Poole nhận định thêm: “Các chuỗi cung ứng đang trở nên gọn nhẹ hơn nhưng kỳ lạ là chúng cũng đồng thời trở nên mau lẹ hơn”.
Theo lời của
Đứng đơn lẻ thì những yếu tố trên rất nhỏ những khi cộng gộp chúng lại với nhau thì sẽ có khác biệt khổng lồ. Tại Châu Âu, P&G sử dụng khoảng 2.000 xe tải mỗi ngày chỉ để giao hàng ra nước ngoài. Ngoại trừ các sản phẩm kích thước nhỏ như mỹ phẩm hay nước hoa, các xe tải đó chuyển chở hơn 1.800 loại sản phẩm khác nhau. Việc đảm bảo chuỗi cung ứng đó hoạt động giống như một chiêc đồng hồ - chạy hàng ngày hàng tuần - đòi hỏi phải có những nỗ lực cực kỳ lớn.
Sản xuất máy bay
Tuy nhiên các chuỗi cung ứng cũng phải đối mặt với những vấn đề có tầm cỡ lớn hơn như việc lắp ráp một chiếc phản lực chuyên chở hàng hóa cỡ lớn. Một chiếc Boeing 747 có thể bao gồm 6 triệu bộ phận, tất cả sẽ phải được đặt hàng, theo dõi, lắp ráp và thường xuyên kiểm tra trong suốt vòng đời sản phẩm. Điều này tạo ra một lượng thông tin không lồ cần xử lý ngay cả là chỉ cho một chiếc máy bay. Vậy mà trong năm nay Boeing dự định xuất xưởng 400 chiếc phản lực mới.
Tại Everett phía Bắc Seattle thuộc bang
Boeing là một công ty truyền thống về công nghệ, tuy nhiên các thành viên nhóm phát triển loại Dreamliner 787 mới, theo lịch trình năm sau sẽ thực hiện chuyến bay đầu tiên, thì lại đang làm việc như đối với một sản phẩm hàng tiêu dùng mới. Nói như vậy chủ yếu là do mẫu thiết kế 787 này phụ thuộc rất lớn vào phía khách hàng của Boeing.
Có rất nhiều mục tiêu khác nhau trong việc thiết kế máy bay này. Đối với hãng hàng không đang phải vật lộn với giá cả xăng dầu tăng cao, tuy vậy nhờ thiết kế của mình, các vật liệu nhẹ sẽ giúp loại máy bay này tích kiệm được 20% chi phí nguyên liệu so với các loại máy bay khác. Để làm hài lòng khách hàng, thân máy bay được thiết kế để đem đến cho khách hàng nhiều khoảng trống hơn, các cửa sổ có thể làm mờ theo cơ chế điện tử, và một hệ thống điều áp mới sẽ cho đem đến không khí khoẻ mạnh hơn trong cabin. Những người chủ của chiếc máy bay (ngày nay chủ yếu là một nhóm các nhà đầu tư sau đó sẽ cho thuê lại máy bay) thì lại muốn 787 có một tuổi đời sản phẩm dài và linh hoạt về chức năng. Máy bay phải dễ dàng thiết kế lại để đáp ứng nhu cầu của các hãng hàng không khác nhau, do đó có thể thu được lợi nhuận cao nhất.
Boeing bắt đầu việc phát triển loại máy bay 787 bằng việc tìm kiếm lời khuyên từ những nhà cung ứng, điều mà các nhà sản xuất khác như Toyota cũng làm. “Chúng tôi hỏi họ rằng sẽ phải làm như thế nào”, theo lời của Steven Schaffer, phó chủ tịch của Boeing đối tác toàn cầu - một chức danh cho thấy phương pháp làm việc hợp tác mới. Boeing đã bắt đầu việc chế tạo máy bay giống như những chiếc ô tô, với một dây chuyền lắp ráp chuyển động và một tỷ lệ lớn các bộ phận được hoàn chỉnh trong các dây chuyền lắp ráp phụ trước khi được lắp ráp hoàn chỉnh. Và kết quả là số lượng các bộ phận đơn lẻ được chuyển đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng đã giảm đi còn 1/5 so với cách đây một thập kỷ.
Việc sản xuất 787 còn áp dụng phương pháp sản xuất như trên lên một tầm mới. Khoảng gần một nửa các cấu trúc chủ yếu của 787, bao gồm cả thân và cánh máy bay, sẽ được chế tạo bởi các vật liệu composite sợi carbon cực kỳ chắc chắn. Hầu hết trong số đó sẽ được gia công trước thay vì được ghép lại bằng đinh tán từ hàng nghìn tấm nhôm và các xương chính như trước đây. Hay chiếc 747 được cải biến đặc biệt với khoang chứa hình củ hành sẽ được dùng để chuyên chở các cấu trúc composite trực tiếp đến
Các nhà cung ứng từ hơn 130 địa điểm trên toàn thế giới được liên kết với những nhóm phát triển của Boeing được tiến hàng thông qua các cuộc họp trực tiếp thường xuyên được gọi là “hội đồng đối tác”. Các vấn đề cấp bách sẽ được giải quyết thông qua hội nghị truyền hình. Đường liên kết truyền hình như vậy, thường là thông qua mạng internet bảo mật, đã trở thành một đặc điểm phổ biến tại văn phòng các nhà cung ứng và văn phòng các công ty họ cung ứng sản phẩm. Đây là mô hình hoạt động hiện đại ngày nay cho mô hình cũ khi mà các kỹ sư tụ họp xung quanh một bảng vẽ, cùng nhau ngẫm nghĩ để đưa ra các giải pháp.
Schaffer nhận định rằng việc chia sẻ nhiều thông tin hơn giữa Boeing và các nhà cung ứng cho phép mọi người trong chuỗi cung ứng có một tầm nhìn dài hơn đối với cách thức phát triển thị trường máy bay. Điều này tạo điều kiện cho các nhà cung ứng chuẩn bị có hiệu quả hơn cho việc đáp ứng các nhu cầu trong tương lại đồng thoài cho phép Boeing luôn sẵn sàng đối mặt với các vấn đề có thể xảy ra. Mục đích của nó là nhằm xoá bỏ các ổ gà tiềm ẩn trong chuỗi cung ứng trước khi nó xảy ra. Với mức giá ước tính là 130 triệu đôla cho mỗi chiếc 787, cả Boeing và các đối tác của mình dễ hiểu là đang hết sức hào hứng với việc chuẩn bị tốt công tác hậu cần.
Nỗi đam mê vận tải hàng hóa
Với ngày càng nhiều thứ được vận chuyển trên toàn cầu, tính hiệu quả đang được đề cao đặc biệt
Có rất ít khách hàng nào lại có yêu cầu đòi hỏi cao như
Trước tiên,
Tuy nhiên bạn sẽ phải làm gì khi mà các con đường thường xuyên trong điều kiện kém phát triển và đôi khi bị cản trở bởi giao thông, và khi mà việc đi lại giữa các bang đôi khi mất hàng tiếng đồng hồ xếp hàng tại ranh giới các bang với hàng dặm dài các băng đỏ? Các xe tải có điểm may mắn khi có thể duy trì được tốc độ trung bình trong khoảng 30-40km (19-25 dặm) mỗi giờ. Với các nhà cung ứng ở khoảng cách xa hơn 2.000 km thì sẽ phải mất một tuần để giao sản phẩm đến nhà máy với điều kiện thường trực rằng các lái xe là đáng tin cậy và không có tai nạn nào xảy ra.
“
Với ngày càng nhiều các công ty nước ngoài tiến hành đầu tư vào Ấn Độ, các công ty như TCI có thể hy vọng sẽ trở nên bận rộn. Không chỉ có ngành công nghiệp gia công của ấn Độ là ngành duy nhất đang thu hút đầu tư nước ngoài. Quốc gia này cũng đang được hưởng - dù ít được chú ý- sự bùng nổ của công nghiệp sản xuất., và các sản phẩm xuất khẩu đang tăng với tốc độ 25% mỗi năm.
TCI nhận định rằng thị trường hậu cần bên thứ ba tại Ấn Độ sẽ có thể đạt giá trị 16 tỷ đôla trong năm nay, và mức này sẽ còn tăng trưởng với tỷ lệ tăng trưởng gộp hàng năm là 6,5%. Và khi nền kinh tế Ấn Độ phát triển thì tất yếu lợi thế chi phí thấp sẽ giảm dần đi. Mặt khác, nhu cầu của các công ty nước ngoài cũng sẽ khiến cho các chuỗi cung ứng hiệu quả hơn, không chỉ tại Ấn Độ mà còn tại các quốc gia đang phát triển khác như Trung Quốc. Và do đó vẫn còn rất nhiều cơ hội để tiếp tục gia tăng tính hiệu quả.
Ông Agarwal cho biết tổng chi phí hậu cần tại Ấn Độ chiếm khoảng 13% GDP. Đối với Trung Quốc, Hội đồng các chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng (CSCMP) đã đưa ra một con số là 21% GDP - một bước tiến lớn so với năm 1991 khi đó là 25%. Hoa Kỳ là thí dụ cho thấy làm thế nào để cắt giảm loại chi phí này ra khỏi nền kinh tế quốc dân: vào năm 1982 hậu cần chiếm 14.5% GDP của Hoa Kỳ nhưng hiện tải tỷ lệ này giảm xuống chỉ còn 8%. Kể từ đó tới nay, theo ước tính của CSCMP, chi phí lưu kho tại Mỹ đã giảm khoảng 60%. Châu Âu thì đang phải bám theo Hoa Kỳ với chi phí hậu cần chiếm 11% hoặc hơn thế.
Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng có thể được cải thiện theo nhiều cách. Một trong những cuộc cách mạng đang kể nhất được biết đến là cách đây 50 năm khi Malcom McLean, một nhà tài phiệt vận tải xe tải, đã thực hiện việc gia cường các khoang của con tàu chở dầu Ideal-X sót lại từ thế chiến thứ hai để có thể chứa được 58 thùng kim loại lớn chứa bên trong các loại hàng hóa mà trước đó được vận chuyển rời. Theo như lời của Marc Levinson (cựu biên tập viên tài chính của The Economist) trong cuốn “Chiếc hộp” thì chính sự kiện này khai sinh ra vận tải container.
Chiếc hộp thông minh
Chiếc tàu Ideal-X rời bến tại Newark, New Jersey, đến Houston, tại đó chiếc tàu cập cảng sau 5 ngày và những chiếc hộp được dỡ ra trực tiếp xếp lên các xe tải và vận chuyển đến địa điểm cuối cùng. Trong năm 1956, dịch vụ nặng nhọc xếp dỡ hàng hóa tốn khoảng 5,83 đôla cho mỗi tấn hàng. Tuy nhiên
Ngày nay hầu hết các loại hàng hóa và nguyên liệu đều sẽ phải nằm trong container một thời gian trên đường vận chuyển. Ngành vận tải hàng hóa bằng container đang bùng nổ, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu từ Châu á. Các cảng container lớn như Hồng Kông,
Vậy thì tại sao Kuehne-Nagel (K+N), công ty đứng đầu thế giới về vận tải hàng hóa bằng đường biển, lại rất quan tâm đến việc mở rộng lĩnh vực kinh doanh trên bộ? Công ty Thụy Sĩ này phát triển hoạt động đại lý vận tải, tức là sẽ thu xếp chuyên chở hàng hóa của các công ty bằng tầu của các công ty khác. Trên thực tế công ty này đã trở thành một hãng vận tải hàng không lớn đồng thời cũng cung cấp các dịch vụ vận tải đường bộ và đường sắt. Năm ngoái công ty này đã trả 440 triệu Euro (532 triệu đôla) cho công ty ACR Logistics đóng tại Paris để tăng thêm vai trò của mình trong hoạt động hậu cần theo hợp đồng.
Tổng giám đốc Klaus Herms của K+N cho biết đây là thời điểm để phát triển hoạt động kinh doanh trên bộ của công ty. Điều đó không có nghĩa là công ty này muốn sở hữu các hạm đội xe tải mà là sẽ mua lại các công ty Châu Âu vốn đang hoạt động tương tự như những gì công ty đang làm trên biển và trên không. Trong vòng từ 3 đến 5 năm tới ông Herms hy vọng có thể phủ kín Châu Âu bằng các dịch vụ của mình thông qua một mạng lưới xe tải làm việc cho mình.
Ngành vận tải xe tải đang là ngành bị phân mảnh rất lớn và cạnh tranh rất khốc liệt, theo như lời của ông Herms. Tuy nhiên ngành này hiện nay đang được nhất thể hóa do quá trình toàn cầu hóa và nhu cầu ngày càng lớn đối với các dịch vụ toàn diện và chuyên môn hóa. Ngày càng nhiều các khách hàng muốn sử dụng nhiều phương thức vận tải khác nhau nhưng lại được quản lý chung bởi cùng một hệ thống IT. Và là một hãng đại lý vận tải, K+N nhận thấy tương lai trong việc cung ứng hàng loạt các dịch vụ chuỗi cung ứng.
Các công ty khác cũng có cùng tham vọng như vậy, bao gồm cả những dịch vụ chuyển phát nhanh. Điều đó có vẻ không làm Herms phải lo lắng. Ông nói: “Các công ty đó sẽ không thể thoát được những chiếc container. Container chính là hoạt động kinh doanh then chốt”. Ông chỉ ra rằng rất nhiều hàng hóa thật sự không được vận tải trong các container để có thể dỡ ra, sắp xếp và giao hàng. Rất nhiều hàng hóa đang được chuyên chở như là hàng cồng kềnh trên các pallet, được dùng để vận tải theo nhiều cách khác nhau để đạt tính hiệu quả tối đa.
Container hay không, ba công ty hoạt động vận tải lớn nhất đang mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ của mình. FedEx bắt đầu kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hàng không và sau đó tiếp tục phát triển sang lĩnh vực vận tải đường bộ. UPS, khởi nghiệp tại
DHL, cái tên được tạo bởi chữ cái đầu tiên của ba sáng lập viên, bắt đầu kinh doanh dịch vụ chuyển văn bản bằng hàng không từ
Theo diendantmdt
