Một công ty giao nhận sử dụng mạng lưới thông tin trực tuyến

 Một số công ty thành công đã khởi đầu hoạt động khi có khách hàng than phiền về chất lượng dịch vụ tồi được cung cấp. Tom Allason đã bị thuyết phục rằng công ty của ông ta có thể cung cấp những dịch vụ tốt hơn khi một công ty giao nhận không thể giao vé của một trận đấu tennis quan trọng đúng giờ cho những khách hàng muốn được ngồi trên sân để xem trận đấu đó. Do đó, ông ta đã hợp tác với Jay Bregman, bạn người Mỹ cùng học với ông ta trong một trường đại học để mở một công ty giao nhận điện tử eCourier ở London vào mùa thu năm 2004.

 Khi Allan và Jay tiếp cận với ngành công nghiệp giao nhận, họ nhận ra rằng ngành này có rất ít rào cản và rất dễ phân đoạn thị trường. Hầu hết các công ty hoạt động trong ngành này đều có qui mô nhỏ và hầu như chỉ cạnh tranh với nhau về giá cả dịch vụ, điều đó khiến cho chất lượng dịch vụ khá thấp và không khuyến khích phát triển những ý tưởng cải tiến mới. Cách thức mà hầu như doanh nghiệp nào trong ngành công nghiệp này làm là nhận đơn đặt hàng vận chuyển hàng hoá qua điện thoại và chuyển đơn đặt hàng đó cho nhân viên giao nhận, người nhân viên này có nhiệm vụ gửi thông điệp bằng sóng vô tuyến để tìm công ty giao nhận miễn phí. Nếu việc giao hàng bị chậm trễ thì sẽ có nhiều cuộc điện thoại và tin nhắn bằng sóng vô tuyến được gửi đi để tìm ra vị trí hiện thời của hàng hoá và mỗi khi xảy ra trường hợp này, chi phí sẽ bị đội lên.

 Ý tưởng của sử dụng giao nhận điện tử là đưa toàn bộ hoạt động của hệ thống lên trên mạng. Việc đặt chỗ đối với chuyên chở gần như được tiến hàng trên trang web của công ty. Khách hàng nhập địa chỉ nhận hàng và địa chỉ giao hàng và giao dịch sẽ được tự động chuyển cho công ty giao nhận có thể tiến hành việc chuyển hàng một cách thuận lợi nhất. Khách hàng có thể theo dõi quá trình hàng hoá của mình được chuyên chở bằng các phương tiện trên màn hình máy tính của mình. Việc nhận hàng và giao hàng sẽ được xác nhận bằng thư điện tử. Các công ty giao nhận sẽ sử dụng các thiết bị vệ tinh định dạng toàn cầu và máy tính cầm tay để giúp cho hệ thống máy tính giao nhận điện tử luôn được cập nhật thường xuyên. Ông Allason nói “điểm mấu chốt của việc sử dụng dịch vụ này là chọn ra công ty giao nhận phù hợp”.

 Công ty giao nhận được hệ thống vệ tinh định dạng toàn cầu xác định là gần nhất để thực hiện việc vận chuyển hàng hoá chưa chắc đã là công ty sẽ tiến hành giao dịch thuận lợi nhất. Ví dụ như, một công ty giao nhận ở London chỉ cách địa điểm nhận hàng vài trăm mét theo đường chim bay nhưng công ty này lại ở bờ bên kia của sông Thames, và để đến được địa điểm nhận hàng thì cần phải mất 15 phút để qua cầu. Hơn thế nữa những thông tin khác như vấn đề ùn tắc giao thông cũng như hiệu quả hoạt động của từng công ty giao nhận cũng cần phải được xem xét.

 Đây làm một vấn đề về mặt toán học, và eCourier đã tiêu tốn khá nhiều thời gian để tuyển chọn nhân sự giải quyết vấn đề này. Cuối cùng thì công ty này cũng đã xây dựng được một bộ phận nghiên cứu, với nhóm trưởng là Cynthia Barnhard, chuyên gia nghiên cứu hậu cần của Học viện kỹ thuật Massachusets Hoa Kỳ. Bộ phận nghiên cứu này đã xây dựng được một thuật toán tối ưu cho eCourier, và thuật toán này được coi là xương sốn trong hoạt động kinh doanh của eCourrier, thuật toán này cũng khá giống với thuật toán sử dụng trong các công cụ tìm kiếm của hãng tìm kiếm nổi tiếng Google. Điều khiến cho ông Allason thực sự thích thú với hệ thống giao nhận trên mạng của mình là hệ thống này rất dễ dàng vận hành: vì khi nhiều công ty giao nhận tham gia vào hệ thống, và thị trường ngày càng được mở rộng thì không cần phải thuê thêm công ty vận tải và nhân sự để điều hành trung tâm giải đáp khách hàng. 

Ông Allason nói “bây giờ thì không cần phải nhấc điện thoại, quay số và hỏi xem bưu phẩm của bạn đang ở đâu. Bạn có thể ngay lập tức tìm ra vị trí của hàng hoá của mình bằng cách kiểm tra trên mạng internet”. Khoảng 85% các đơn đặt hàng công ty giao nhận được tiến hành trên mạng. Tốc độ tăng trưởng của công ty cũng tăng lên nhanh chóng, tháng đầu tiên công ty này hoạt động số lượng hàng hoá được vận chuyển chỉ là 25 kiện hàng và có bốn công ty giao nhận tham gia vào mạng lưới, cho đến thời điểm hiện tại, một tháng công ty này vận chuyển khoảng 15.000 kiện hàng và có 90 công ty giao nhận tham gia. Tất cả các kiện hàng sử dụng dịch vụ của eCourier đều được giao đúng thời hạn.

Khi hoạt động của chuỗi cung ứng bị phá vỡ

 Nếu các công ty quá phụ thuộc vào hoạt động của chuỗi cung ứng đồng nghĩa với việc nếu hoạt động của các chuỗi cung ứng này gặp trục trặc ở một khâu nào đó thì các công ty sẽ phải đối mặt với một tình trạng rất nguy hiểm.

 Chuyện xảy ra vào một đêm giông bão ở bang New Mexico vào tháng 3 năm 2000 khi một tia chớp đánh vào đường dây điện. Sự cố mất điện tạm thời đã làm ngưng trệ hoạt động của những chiếc quạt làm mát thiết bị tại lò nấu thuỷ tinh của một nhà máy sản xuất bán dẫn của công ty Philips ở Albuquerque. Ngọn lửa đã bùng lên nhưng nhanh chóng bị dập tắt trong vòng một vài phút.

Khi những người lính cứu hoả tới hiện trường thì ngọn lửa đã bị dập tắt hoàn toàn và họ đã đi kiểm tra lại toà nhà một vòng để làm báo cáo. Thiệt hại do vụ hoả hoạn gây ra không đáng kể: tám khay chân cắm với dòng điện nhỏ dùng để sản xuất ra hàng nghìn con chip cho điện thoại di động đã bị hỏng. Sau khi thu dọn và tính toán thiệt hại, công ty ước tính khôi phục được sản xuất trong vòng một tuần.

 Đấy là điều mà Philips nói với hai khách hàng nhất lớn của mình là Nokia của Phần lan vàEricssons của Thuỵ Điển sau khi vụ hoả hoạn xảy ra, hai công ty này được xem là hai công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di dộng. Tuy nhiên chỉ trong vòng hai ngày, những nhà quản lý chuỗi cung ứng của Nokia đã phát hiện ra hậu quả do vụ hỏa hoạn để lại khi máy tính của họ cho thấy những lô hàng đã bị chẫm trễ giao.

Việc chậm trễ giao hàng trong một vài ngày là một điều hoàn toàn không bình thường trong lĩnh vực sản xuất, trong khi đó lại còn quá ít nguyên vật liệu dự trữ để đối phó với tình trạng thiếu nguyên vật liệu này. Trong khi Ericsson chấp nhận tình trạng này và không có phản ứng gì, thì ngay lập tức Nokia ngay lập tức đưa nhà máy này của Philips vào danh mục cần theo dõi chặt chẽ đề phòng trường hợp tổn thất xảy ra sẽ lớn hơn.

 Thực tế thì tổn thất không chỉ dừng lại ở con số ban đầu. Đối với các nhà máy sản xuất thiết bị bán dẫn thì điều quan trọng nhất là phải luôn giữ vệ sinh sạch sẽ trong nhà máy, nhưng vào cái đêm xảy ra vụ hoả hoạn, khi nhân viên của nhà máy xúm lại để dập tắt ngọn lửa và những người lính cứu hoả thì đi lại kiểm tra hiện trường, khiến cho khói và tàn của ngọn lửa bốc lên to hơn và gây thiệt hại đáng kể đối với dây chuyền của nhà máy. Việc sản xuất của nhà máy này đã bị ngừng trệ trong nhiều tháng trời. Khi mà nguyên nhân của việc chậm giao hàng đã được làm rõ, Nokia đã bắt đầu kiểm soát chặt chẽ những nguồn cung cấp thay thế đối với mặt hàng chíp điện tử.

 Tác hại do việc chậm giao hàng của Philips đã khiến cho Ericsson lâm vào tình trạng thiếu nguyên vật liệu nghiêm trọng. Trước đây công ty này đã tinh giản chuỗi cung ứng của mình bằng việc sử dụng một nhà sản xuất cho các thiết bị do công ty này sản xuất, trong trường hợp này là chỉ sử dụng nhà máy của Philips để cung ứng chíp điện tử, trong khi lại không hề có phương án dự phòng nào cho trường hợp nhà cung ứng chậm trễ giao hàng. Cho nên khi vụ hoả hoạn xảy ra, và Philips không giao hàng đúng hẹn, Ericssons đã không thể ra mắt mẫu mã điện thoại cầm tay mới của mình đúng hạn, điều này đã góp phần gây ra những tổn thất nặng nề đối với bộ phận sản xuất điện thoại di động của công ty này.

Do đó, vào năm 2001 Ericsson đã quyết định không sản xuất các thiết bị cầm tay một cách độc lập nữa, mà thay vào đó, công ty này đã liên doanh với công ty Sony của Nhật để cùng nhau sản xuất điện thoại và giảm thiểu rủi ro.

 Vụ việc này là một bài học kinh điển cho những chuyên gia về chuỗi cung ứng và quản trị rủi ro. Vụ việc này cũng được đưa vào cuốn “Làm thế nào để doanh nghiệp mau phục hồi nếu rủi ro xảy ra” của ông Sheffi, học viện kỹ thuật Massachuset và cuốn “Quản trị chuỗi cung ứng và hoạt động giao nhận” của ông Christopher của trường đại học Cranfield.

Điều đó cho thấy tầm quan trọng của tốc độ xử lý và tính linh hoạt trong hoạt động của chuỗi cung ứng. Trong cuốn sách của mình, ông Sheffi đã bình luận rằng “Vì Nokia đánh giá được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng nên công ty này có thể nhanh chóng phát hiện ra mức độ nghiêm trọng của vụ việc và nhanh chóng có những hành động kịp thời là mua hàng từ những nguồn cung ứng khác và ngưng nhận cung ứng từ Philips để chờ công ty này phục hồi hoàn toàn sau vụ hoả hoạn”.

 Trong một chuỗi cung ứng tiềm ẩn hai loại rủi ro, đó là rủi ro bên trong và rủi ro bên ngoài. Trong trường hợp của công ty Ericsson, các công ty cung ứng có thể thoả thuận ngầm với nhau để gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho công ty. Trường hợp này ngày càng xảy ra phổ biến hơn. Ông Ted Scherck, giám đốc công ty Colography, một công ty ty vấn giao nhận ở Atlanta Mỹ chỉ ra rằng, tình trạng này xảy ra không chỉ khiến cho mức độ phụ thuộc vào công ty cung ứng tăng lên mà số lượng hàng hoá mà các công ty này cũng tăng lên nhanh chóng. Khi một công ty tích trữ đủ những nhu yếu phẩm cần thiết thì công này có thể bán từ quần áo, đến đồ điện gia dụng, đồ đạc trong gia đình và một số đồ dùng khác.

 Điều này gây thiệt hại cho các chuỗi cung ứng. "Trong một số trường hợp, các công ty vận tải đã quá phụ thuộc vào chuỗi cung ứng và bất ngờ phát hiện ra hoạt động kinh doanh của mình bị ngừng trệ bởi một vụ việc nghiêm trọng", ông Scherck nói. Ông ta đã trích dẫn cuộc đình công ở Califormia, bão lớn ở Đài loan, sóng thần ở châu á và cuồng phong ở New Orleans như những ví dụ minh hoạ. Mới gần đây là vụ nổ lớn ở kho chứa dầu Buncefield của công ty Hertfordshire của Anh đã gây ra những tổn thất nặng nề không chỉ với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nằm trên địa phận Buncefield mà còn ảnh hưởng đến cả các doanh nghiệp khác ở Anh.

 Năm 2003, hàng loạt các công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng do dịch bệnh suy giảm đường hô hấp cấp SARS. Cho dù dịch bệnh SARS nghiêm trọng như dịch cúm và chỉ có khoảng 8.000 người mắc bệnh, nhưng dịch bệnh này sẽ gây thiệt hại ước tính khoảng 60 tỉ đô la Mỹ sản lượng đầu ra ở Nam á và Đông á. Hơn thế nữa, dịch bệnh này lan rộng rất nhanh. Virus này bị xem là có thể lây từ người sang người nên hậu quả do dịch bệnh này gây ra lại càng nghiêm trọng hơn.

 Thậm chí của khủng hoảng chính trị ở Bỉ cũng có thể khiến cho hoạt động của một chuỗi cung ứng bị ngưng trệ. Mùa thu năm ngoái, 80 triệu cát quần áo đã bị tịch thu tại các cảng và cửa khẩu của Châu âu do nó đã vượt quá hạn mức nhập khẩu mà liên minh Châu âu và Trung Quốc đã ký với nhau một tháng trước đó. Những cửa hàng bán lẻ đã đặt hàng để bán vào mùa thu trước khi thoả thuận về hạn mức nhập khẩu này được ký, và nhiều cửa hàng đã phải vật lộn để tìm nhà cung ứng thay thế.

 Tuy nhiên, hầu hết những thiệt hại của chuỗi cung ứng là do nguyên nhân bên trong gây ra, ông Vinod Singhal, giáo sư về quản trị hoạt động của học viện kỹ thuật Georgia nói. Nghiên cứu của ông ta về tác động của những bất cập trong chuỗi phân phối cho thấy chúng gây ra những hậu quả khôn lường. Kết quả này được đưa ra là dựa trên một cuộc điều tra về tác động đối với giá trị cổ phần của công ty khi công ty này thông báo với công chúng về những vấn đề của chuỗi cung ứng, báo cáo dựa trên mẫu nghiên cứu 800 công ty đưa ra kết luận đáng tin cậy này và được in trong mục tin tức của những tờ báo tài chính. Từ thiệt hại do chậm chễ giao hàng máy chủ của Sun Microsystems vào năm 2000 và cho đến thiếu hàng một phần đối với Boeing vào năm 1997 khi công ty thông báo rằng sẽ chậm giao một số lô hàng.

 Điều này khiến cho cổ phiếu của công ty giảm khoảng 8% sau khi đưa ra thông báo 1-2 ngày. Việc này còn nghiêm trọng hơn việc thị trường chứng khoán phản ứng lại khi các công ty công bố là chậm ra mắt sản phẩm mới (thông tin này khiến cho giá cổ phiếu giảm khoảng 5%) hoặc những trục trặc về kỹ thuật (thông tin này khiến cho giá cổ phiếu giảm 2%). ảnh hưởng còn nghiêm trọng hơn vì nó làm giảm lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu bán hàng, ROA trong năm thứ nhất hoặc thứ hai sau khi xảy ra tổn thất.

 Ông Singhal nói "tác động này như một cơn đột quị. Và cần mất một thời gian dài công ty mới có thể phục hồi được". Nhưng liệu những mối nguy hiểm có tăng thêm trong những năm gần đây. Giống như những chuyên gia hậu cần khác, ông ta cũng tin rằng, một số công ty đang điều hành chuỗi cung ứng bớt phụ thuộc hơn "Thật tuyệt khi vận hành chuỗi cung ứng, nhưng càng bớt phụ thuộc thì sẽ càng giảm bớt tác động xấu khi xảy ra tổn thất".

 Những thông tin về tài chính được phân tích sau khi những kẻ khủng bố tấn công nước Mỹ vào ngày 11 tháng 9 năm 2001 và hệ thống cảnh báo hàng loạt trên toàn thế giới được sử dụng, do đó, các chuỗi cung ứng toàn cầu có nhiều cơ hội để giảm thiểu rủi ro hơn. Mặc dù vậy thì những nhân viên hải quan khó lòng có thể kiểm tra chi tiết từng container, từng hộp cáctông, từng gói hàng đi qua cửa khẩu hải quan, do đó trách nhiệm của công ty vận tải và công ty giao nhận là phải khai báo hàng hoá nhập khẩu một cách rõ ràng và chính xác để đảm bảo an toàn. Hệ thống này hoạt động theo một qui trình gọi là khai báo trước khi thông quan. Chi tiết hàng hoá trong container sẽ được đưa qua một thiết bị điện tử giúp cho nhân viên an ninh và nhân viên hải quan tải cảng và cửa khẩu có thể dễ dàng kiểm tra kỹ lưỡng nếu có nghi vấn.

 Các công ty giao nhận thường nỗ lực hết sức để đảm bảo an toàn cho hàng hoá mà công ty mình vận chuyển nhân danh khách hàng, và chỉ yên tâm khi hàng hoá được qua cổng kiểm tra điện tử an toàn. Quá trình thông quan hàng hoá rất quan trọng. Ông Ed Clark, giám đốc điều hành của công ty giao nhận FedEx nói "sử dụng thông tin và công nghệ là cách duy nhất để thực hiện quá trình này một cách tốt nhất". Những hệ thống này là hoàn toàn cần thiết để đối phó với những sự kiện bất ngờ. Ví dụ như một máy bay vận chuyển phải chuyển hàng hoá mình đang chuyển chở sang một máy bay khác do thời tiết xấu, hoặc là chuyển từ thông quan bằng giấy tờ thông thường sang một hình thức thông quan mới là thông quan điện tử.

Tuy nhiên đôi khi hệ thống máy tính có thể không cảnh báo trước được một mối nguy hiểm tiềm tàng đối với công ty. Ví dụ như, công ty Toyota đã nâng cấp kế hoạch ngưng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình lên một mức cao hơn để đáp ứng được chương 11 luật bảo hộ phá sản mà công ty Collins & Aikman, một nhà cung cấp đồ trang trí trong xe ô tô cho Toyota, đã áp dụng. Những sản phẩm mà công ty này cung cấp cho công ty Toyota ở thị trường châu âu đã có những sai sót về mực in và do đó Toyota đã phải bắt đầu tìm kiếm những nhà cung cấp thay thế.

 Ông Mark Adams, giám đốc mua hàng của Toyota ở Châu âu nói "chúng tôi nhận ra rằng, bằng quan hệ và hiểu biết lẫn nhau khá rõ, công ty chúng tôi đã kiểm soát chặt chẽ để có thể nhận dạng rủi ro một cách kịp thời và nhờ đó có được hành động phù hợp". Đây là một bài học mà công ty này muốn áp dụng một cách rộng rãi hơn, do đó công ty này đã đưa vấn đề này ra cuộc họp hàng tuần giữa các giám đốc, đôi khi là qua cả các cuộc họp trực tuyến để cùng thảo luận những vấn đề với nhau và phân tích rủi ro tiềm ẩn cũng như vạch ra kế hoạch phục hồi nếu rủi ro xảy ra.

 Toyota đã sản xuất khoảng 600,000 chiếc ô tô một năm ở châu âu, và công ty này có khoảng 200 nhà cung cấp hạng 1 điều hành hơn 400 nhà máy. Ngoài ra Toyota cũng có quan hệ với những nhà cung cấp hạng 2, 3 và 4, và số lượng nhà cung cấp tăng lên đồng nghĩa với việc giảm sự phụ thuộc vào chuỗi cung ứng, do đó nếu rủi ro xảy ra thì có thể phát hiện dễ dàng hơn. Điều đó có nghĩa là bản thân những nhà cung cấp phải tham gia vào quá trình quản trị rủi ro.

 Ông Adams nói rằng một nhà cung cấp khó có thể nói thật với khách hàng của mình là họ có khó khăn. Nhưng phương châm của Toyota là phải có sự hợp tác với nhau như trong một chuỗi cung ứng, thông tin càng được làm rõ ngay từ đầu sẽ càng có nhiều có hội để tránh tổn thất xảy ra. Ông Adams giải thích thêm rằng bước đầu tiên công ty làm là tìm kiếm giải pháp giúp cho những nhà cung cấp của mình có thể giải quyết được những khó khăn của họ. "Chúng tôi sẽ quan tâm đến vấn đề này hơn nữa", ông ta thêm vào. Cho đến nay, Toyota có thể đưa ra quyết định và hành động một cách nhanh chóng đủ để ngăn chặn tình trạng phải ngưng sản xuất khi các công ty cung cấp gặp trục trặc.

 Một hệ thống sản xuất dựa trên kênh cung ứng linh hoạt và không phụ thuộc quá nhiều vào chuỗi cung ứng như hệ thống mà công ty Toyota sử dụng an toàn hơn hệ thống sản xuất lỗi thời mà Henry Ford đã sử dụng trong công xưởng sản xuất ô tô khổng lồ River Rouge. Vào thập niên 20 của thế kỷ 19, những tàu hàng chuyên chở nguyên vật liệu thô như sắt và than từ chính những đội tầu chuyển chở của Ford không thể bốc giỡ hàng trực tiếp tại nhà máy. Thép được sản xuất ở một góc của nhà máy, sau đó được đúc, được nén và được lắp những động cơ cần thiết để lắp ráp thành một cái ô tô. Quá trình này diễn ra không linh hoạt, lý giải một phần nguyên nhân tại sao ô tô của Ford thường không phải màu khác ngoài màu đen. Còn Toyota thì đã thay đổi cách làm của mình, giúp cho hệ thống sản xuất có thể dễ dàng có khả năng đáp ứng được sự thay đổi. Đấy là sự đảm bảo tốt nhất mà công ty có được.

 Ông Mendez, giám đốc của Cisco nói rằng "Khi quản trị rủi ro, người ta thường quan tâm đến sự linh hoạt". Sự minh bạch là rất quan trọng. Ông ta thêm vào "Khi bạn hiểu rõ bạn đang ở đâu, bạn cần phải bắt tay vào phác thảo và lên ngân sách hoạt động ngay". Ngân sách dành cho việc quản trị rủi ro có thể được tách biệt với ngân sách dành cho vốn và hoạt động sản xuất kinh doanh, có làm được như vậy thì rủi ro và các chi phí có thể được quản lý một các trực tiếp.

 Áp lực cạnh trạnh khiến cho các công ty điều hành hoạt động giao nhận nghiêng về phụ thuộc vào các chuỗi cung ứng. "Sự phụ thuộc ngày càng tăng lên", ông Michael Cherkasky, giám đốc của công ty sở hữu Marsh, một nhà phân tích rủi ro và bảo hiểm lớn nhất thế giới nói "Tôi không cho rằng có nhiều người hiểu rõ những rủi ro do phụ thuộc quá nhiều vào chuỗi cung ứng". Ông ta lo ngại rằng các công ty đang tìm kiếm không chỉ tác nhân bên ngoài mà cả các tác nhân bên trong nữa. Điều đó khiến cho việc tìm ra những bưu phẩm trở nên khó khăn hơn một khi qui trình bị sai.

 Trường Đại học Cranfield của Anh đang tiến hành một chương trình nghiên cứu về tính liên kết trong chuỗi cung ứng, chương trình nghiên cứu này được chính phủ Anh tài trợ khi xảy ra tình trạng đình công khi chi phí nhiên liệu quá cao vào năm 2000. Những người lái xe tải đã phong tỏa những trạm bơm nhiên liệu khiến cho nhiều ngành sản xuất kinh doanh bị ngừng trệ. "Tôi cho rằng đó là lần đầu tiên chính phủ Anh thấy được mặt trái của chuỗi cung ứng, và sự thiếu chặt chẽ về mặt liên kết giữa các thành phần trong chuỗi này", ông Christopher đã nói như vậy trong một cuộc họp gần đây.

 Thậm chí một vài người còn kiến nghị rằng các chuỗi cung ứng cũng nên được quản lý, giống như quản lý một ngành công cộng bởi vì các quốc gia ngày càng trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào cơ sở hạ tầng sản xuất của các doanh nghiệp thuộc khối tư nhân. Barry Lynn, tác giả của cuốn sách với tiêu đề "Phía cuối đường hầm" thì cho rằng các công ty nên giới hạn nguồn cung cấp bên ngoài và sử dụng ít nhất là hai nhà cung cấp cho những sản phẩm thiết yếu. Trong cuốn sách này ông ta cũng tranh luận rằng toàn cầu hoá và liên kết để chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ mang lại lợi ích tạm thời cho khách hàng vì những công ty trong chuỗi cung ứng phải mua lẫn nhau để cho thể có được sự hiệu quả lớn hơn, do đó lại làm mất đi tính linh hoạt của mình.

 Có những dấu hiệu cho thấy một số công ty đã nhận ra những bất lợi khi tham gia vào chuỗi cung ứng và đang lên kế hoạch để tái cơ cấu chuỗi cung ứng của mình cho an toàn hơn. Quá trình tái cơ cấu này đang được tăng tốc do những thiệt hại gây ra khi liên kết của chuỗi cung ứng bị phá vỡ đã trở nên rõ ràng hơn. Theo ông Sheffi, cách tốt nhất để có một chuỗi cung ứng bền vững là tạo ra sự linh hoạt trong chuỗi, những công ty có thể đáp ứng được nhanh với sự thay đổi sẽ cạnh tranh tốt nhất trên thị trường.

 Ông Scherch nói "Khách hàng đang nghĩ về chuỗi cung ứng toàn cầu cho mọi sản phẩm". Đối với những công ty lớn, điều đó có nghĩa là theo đuổi chiến lược "liên kết châu lục", có nghĩa là có một mạng lưới nhiều nhà cung cấp ở các châu lục khác nhau để tăng tính linh hoạt của chuỗi, như cách mà Dell và Cisco đã làm. Những công ty nhỏ hơn thì không có khả năng phủ khắp hoạt động của mình trên khắp các châu lục. Nhưng trong một vài trường hợp, các công ty không muốn gặp phải tình cảnh có quá nhiều hàng tồn kho ở nhiều địa điểm khác nhau. Tóm lại "Các công ty nên chọn một phương thức trung hòa, có nghĩa là tốn thêm chí phí để được đảm bảo khi rủi ro xảy ra, còn hơn là phụ thuộc hoàn toàn vào chuỗi cung ứng".

 "Hoạt động kinh doanh hoàn hảo là không nhất thiết là phải chuyển sản xuất sang Châu ávà mua hàng hoá từ Châu á", ông Wright của Flectronics nói. Các công ty có thể tính đến các lựa chọn khác như mua hàng ở các châu lục khác cho dù chi phí có vẻ như cao hơn. "Đôi khi, các công ty cũng phải quyết định chấp nhận cơ cấu chi phí cao hơn nhưng lại đảm bảo cho hoạt động của chuỗi phân phối phát triển mạnh mẽ hơn và đáng tin cậy hơn".

Do đó những hạn chế của toàn cầu hoà có thể được giảm bớt bằng việc sử dụng hệ thống quản trị rủi ro đối với chuỗi cung ứng. Nhưng điều đó không có nghĩa là hoạt động cung ứng sẽ trở nên an toàn hơn, bởi vì hoạt động này còn chịu tác động của thảm hoạ tự nhiên cũng như sai lầm của doanh nghiệp. Để đảm bảo là các công ty không phải chịu tác động nhiều khi rủi ro xảy ra, thì chính các công ty này nên dàn trải rủi ro trên diện rộng hơn. Điều đó không có nghĩa là giảm bớt số lượng máy bay xếp hàng chờ hạ cánh xuống sân bay Louisville và Memphí, hay giảm bớt tàu chở container xuất phát từ các cảng ở Châu á hơn. Mà điểm mấu chốt là trong tương lai các công ty phải chi phí nhiều hơn để duy trì một số lượng nhất định các chuỗi cung ứng khác nhau.

Theo diendantmdt