Mô hình 1: Dell.com (thành công từ thương mại điện tử)
I. Cơ hội và hiểm họa
Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985 là công ty đầu tiên cung cấp PC qua mail. Dell tự thiết kế các máy tính cá nhân và cho phép khách hàng tự cấu hình và lựa chọn hệ thống tùy ý thông qua mô hình Build-to-Order. Mô hình này đã và đang tạo nên thành công của Dell Computer. Đến năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một cuộc chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty này thực sự gặp phải khó khăn vào thời điểm này
II. Giải pháp
Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại Châu Âu và Châu Á. Dell bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq, đến năm 2000 Dell trở thành công ty cung cấp PC hàng đầu thế giới. Vào thời điểm đó doanh thu của Dell qua mạng đạt 50 triệu USD /ngày (khoảng 18 tỷ USD/năm). Hiện nay, doanh số kinh doanh qua mạng của Dell.com vào khoảng 50 tỷ USD/năm đối với các sản phẩm liên quan đến máy tính từ swich đến máy in.
Marketing trực tiếp là hoạt động thương mại điện tử chính của Dell, các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có:
- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động.
Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại dellauction.com để thu hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.
Mô hình thương mại điện tử B2B của Dell.
Phần lớn doanh thu của Dell từ B2B, trong khi B2C được thực hiện qua quy trình tương đối chuẩn hóa (catalogue, giỏ mua hàng, thanh toán bằng thẻ tín dụng...) các giao dịch B2B được hỗ trợ nhiều dịch vụ hơn. Dell cung cấp cho hơn 100.000 khách hàng doanh nghiệp dịch vụ hỗ trợ khách hàng đặc biệt (Premier Dell service).
British Airways (BA) sử dụng Dell như đối tác chiến lược. Dell cung cấp khoảng 25.000 máy tính xách tay và để bàn cho nhân viên của BA. Dell cung cấp hai hệ thông mua sắm trực tuyến cho BA, qua đócho phép BA theo dõi, mua và kiểm tra các đơn hàng qua website đã được Dell customize phù hợp với BA. Tại website, BA có thể lựa chọn và cấu hình máy tính khác nhau sao cho phù hợp với từng bộ phận kinh doanh của mình. Nhân viên của BA thông qua hệ thống Intranet được kết nối với hệ thống của Dell cũng được phép lựa chọn và đặt mua máy tính phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình.
Dell cũng sử dụng mô hình này khi mua thiết bị, linh kiện từ các nhà cung cấp của mình, đây là mô hình e-collaboration. E-Collaboration
Dell sử dụng hệ thống rất nhiều nhà cung cấp do đó nhu cầu liên lạc và phối hợp giữa các đối tác rất lớn. Ví dụ, để phân phối sản phẩm, Dell sử dụng dịch vụ của FedEx và UPS.
Dell cũng sử dụng của các công ty logistics để nhận, lưu kho và vận chuyển linh kiện, thiết bị từ các nhà cung cấp khác nhau. Dell sử dụng lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho
Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại. Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới.
Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service)
Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới...
FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn.
Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC)
Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất.
Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain.
Kết quả
Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất (most admired) của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD / năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn.
Một số bài học
Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình.
Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô.
Cho khách hàng quyết định sản phẩm qua website của doanh nghiệp
Dell đã và đang cung cấp rất nhiều sản phẩm và dịch vụ trên website của mình. Đồng thời, thông qua website khách hàng cũng có thể tiến hành rất nhiều hình thức giao dịch với Dell. Chỉ xét riêng website dành cho khu vực thị trường Hoa Kỳ, website được chia thành các mục cho từng nhóm khách hàng chính và từng nhóm sản phẩm cụ thể. Hai nhóm khách hàng lớn nhất của Dell là doanh nghiệp và các cơ quan nhà nước được chia tiếp thành các tiểu nhóm nhó hơn. Nguyên nhân là vì các tiểu nhóm có những nhu cầu cũng rất khác nhau, ví dụ các khách hàng trong ngành giáo dục có nhu cầu khác với các khách hàng trong ngành y tế, trong ngành giáo dục, các khách hàng thuộc khối giáo dục phổ thông khác với các khách hàng thuộc khối đào tạo đại học.
Đối với những khách hàng quan trọng nhất, Dell cung cấp những website dành riêng cho các khách hàng này. Trên các website này, Dell cung cấp những sản phẩm, giá cả phù hợp riêng với từng khách hàng trên cơ sở đã thương lượng, thỏa thuận trước. Dell thập chí cho phép từng nhân viên trong tổ chức của khách hàng được tạo những trang website riêng của họ trong khuôn khổ website Dell đã tạo cho khách hàng. Những website được xây dựng dành riêng cho từng khách hàng này được gọi là one-to-one marketing. Đây có thể được coi là sự phát triển của ứng dụng công nghệ thông tin vào mô hình marketing door-to-door truyền thống.
Mô hình 2: Amazon.com – Vua bán lẻ trên mạng
I. Cơ hội
Jeff Bazos, người nhìn thấy cơ hội bán hàng qua Internet và đã lựa chọn được sản phẩm phù hợp nhất để bán qua mạng: sách. Qua các năm, sản phẩm được liên tục mở rộng từ sách đến các sản phẩm khác, nâng cao dịch vụ khách hàng, bổ sung các dịch và các đối tác chiến lược. Amazon.com phát triển từ cửa hàng sách lớn nhất thế giới thành cửa hàng lớn nhất thế giới. Amazon.com đã nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện đơn hàng và kho vận. Đầu tư hàng triệu USD vào xây dựng hệthông kho hàng được thiết kế phù hợp với việc giao hàng trong bưu kiện nhỏ đến hàng trăm nghìn khách hàng. Thử thách lớn nhất của amazon.com vẫn là làm thế nào để tiếp tục thành công trong khi hàng lọat công ty khác đã thất bại, làm sao thu được và duy trì lợi nhuận sau khi đã đầu tư một khoản vốn rất lớn vào mô hình kinh doanh này.
II. Công nghệ của Amazon.com
Bên cạnh cửa hàng trực tuyến, amazon.com đã mở rộng hoạt động ra rất nhiều hướng khác nhau như: cửa hàng chuyên dụng, ví dụ như cửa hàng kỹ thuật, đồ chơi. Amazon.com cũng mở rộng dịch vụ biên tập trong nhiều lĩnh vực khác nhau thông qua mạng lưới các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Amazon.com cũng mở rộng danh mục sản phẩm thêm hàng triệu đầu sách đã qua sử dụng và không còn xuất bản nữa. Amazon.com cũng mở rộng sang các sản phẩm ngoài sách bản, như liên kết với Sony Corp. năm 2002 để bán các sản phẩm của Sony online. Những đặc điểm nổi bật của cửa hàng trực tuyến của amazon.com là dễ tìm kiếm, dễ xem và đặt hàng; nhiều thông tin về sản phẩm, nhiều bài bình luận, đánh giá, nhiều giới thiệu, gợi ý hợp lý và chuyên nghiệp; danh mục sản phẩm rộng, phong phú, giá thấp hơn các cửa hàng truyền thống; hệ thống thanh toán an toàn và thực hiện đơn hàng chuyên nghiệp.
Amazon.com liên tục bổ sung các tính năng khiến quá trình mua sắm trên mạng hấp dẫn hơn đối với khách hàng. Mục “Gift Ideas” đưa ra các ý tưởng về quà tặng mới mẻ, hấp dẫn theo từng thời điểm trong năm. Mục “Community” cung cấp thông tin về sản phẩm và những ý kiến chi xẻ của khách hàng với nhau. Mục “E-card” cho phép khách hàng chọn lựa và gửi những bưu thiếp điện tử miễn phí cho bạn bè, người thân của mình.
Amazon.com đã và đang liên tục bổ sung thêm những dịch vụ rất hấp dẫn như trên cho khách hàng của mình.
Amazon.com cũng mở rộng sang dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp như sàn giao dịch và đấu giá điện tử. Amazon Auctions cho phép các cá nhân và doanh nghiệp nhỏ tham gia đấu giá trực tuyến trên khắp thế giới. Dịch vụ zShops cho các doanh nghiệp thuê gian hàng trên Amazon.com với mức phí hợp lý hàng tháng, cho phép các doanh nghiệp nhỏ hiện diện trên mạng và có thể sử dụng hệ thống thực hiện đơn hàng hàng đầu của Amazon.com.
Khách hàng có thể mua sắm trên amazon.com từ PCs, cell phones, PDAs, Pocket PCs và dịch vụ điện thoại 121 của AT&T.
Hệ thống CRM của Amazon.com hoạt động hiệu quả thông qua các hoat động one-to-one marketing. Từ năm 2002, khi khách hàng vào trang web của amazon từ lần thứ 2 trở đi, một file cookie được sử dụng để xác định khách hàng và hiển thị dòng chào hỏi “Welcome back, Tommy”, và đưa ra những gợi ý mua sắm dựa trên các hoạt động mua sắm trước đó của khách hàng. Amazon cũng phân tích quá trình mua sắm của các khách hàng thường xuyên và gửi những email gợi ý về các sản phẩm mới cho khách hàng. Thống kê ý kiến, đánh giá của khách hàng đối với các sản phẩm cho phép khách hàng đưa ra các lựa chọn chính xác và nâng cao lòng tin của khách hàng trong quá trình mua sắm tại Amazon.con hơn hẳn so với mua sắm truyền thống. Tất cả những nỗ lực này của Amazon.com nhằm tạo cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm hơn khi mua hàng đồng thời khuyến khích khách hàng quay lại mua sắm tiếp. Bên cạnh công cụ tìm kiếm được xây dựng tinh tế và hiệu quả, amazon.com còn có hệ thống kho hàng khổng lồ giúp đem lại năng lực cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh.
Từ năm 1997, Amazon.com triển khai hoạt động liên kết với các công ty khác, đến năm 2002 Amazon.com đã có hơn 500.000 đối tác hợp tác giới thiệu khách hàng cho Amazon.com với mức hoa hồng 3-5% trên các giao dịch được thực hiện. Từ năm 2000, Amazon.com cũng triển khai hoạt động hợp tác với nhiều đối tác khác như Carsdirect.com, Health and Beauty với Drugstore.com, Toys”R”Us, Amazon.com cũng ký hợp đồng với tập đoàn Borders Group Inc., cho phép khách hàng mua hàng trên amazon.com đến lấy hàng tại các cửa hàng của Borders. Ngược lại, Amazon.com cũng trở thành cửa hàng trên web của các tập đoàn bàn lẻ toàn cầu như Target và Circuit City. Amazon cũng có trang công cụ search của riêng mình tại địa chỉ a9.com
Theo nghiên cứu của Retail Forward, Amazon.com được xếp hạng số 1 về bán lẻ trên mạng. Doanh thu năm 2003 đạt 5.3 tỷ USD, năm 2005 đạt gần 7 tỷ USD, chiến khoảng 25 % doanh số bán lẻ qua mạng. Theo đánh giá tình hình hoạt động của Amazon.com hiện đang có xu hướng tốt với chi phí đang giảm dần và lợi nhuận đang tăng dần.
Hiện nay, Amazon.com đang có danh mục sản phẩm với 17 triệu đầu sách, nhạc và DVD/video và khoảng 20 triệu khách hàng, Amazon.com cũng có danh mục 1 triệu sách tiếng Nhật.
Năm 20012, Amazon tuyên bố lần đầu tiên có lãi là quý 1 năm 2001. Năm 2003, tổng lãi thuần đạt 35 triệu USD. Đây có lẽ là thành công ban đầu và cũng là thử thách lớn nhất hiện nay của Amazon.com cũng như các công ty bán lẻ qua mạng khác.
III. Bài học kinh nghiệm
Danh mục sản phẩm, dịch vụ khách hàng, chiến lược liên kết, hợp tác với các đối tác, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Mô hình 3: Sáng kiến thương mại điện tử B2B của General Motors
I. Đối mặt với khó khăn
GM là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với sản phẩm bán trên 190 nước và có nhà máy trên hơn 50 nước. Do sức ép cạnh tranh trong ngành sản xuất ô tô ngày càng tăng, GM luôn tìm cách tăng hiệu quả sản xuất. GM triển khai một mô hình kinh doanh điện tử với mục tiêu sản xuất ô tô theo mô hình này trong vài năm tới với chi phí tiết kiệm hàng triệu USD nhờ giảm chi phí lưu kho thành phẩm.
Hiện nay, GM vẫn đang bán ô tô theo yêu cầu khách hàng tại các website của những nhà phân phối, phương pháp này có thể giúp GM tránh được xung đột với các nhà phân phối không do GM sở hữu. Mô hình này đòi hỏi các nhà phân phối của GM phải chia xẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và bảo hành với nhau và với các nhà cung cấp của GM.
Bên cạnh đó, GM cũng phải đối mặt với vấn đề kinh điển của các nhà sản xuất lớn về khấu hao máy móc, thiết bị (khi công nghệ càng phát triển, năng suất các máy móc này càng giảm so với tiêu chuẩn chung trên thị trường). GM thường bán các máy móc này qua trung gian đấu giá. Một mặt, các giao dịch đấu giá mất thời gian vài tuần đến cả tháng, mặt khác GM phải trả khoảng 20% hoa hồng cho trung gian đấu giá.
Một vấn đề nữa GM phải đối mặt là mua nguyên liệu sản xuất và phụ vụ hoạt động của công ty. GM mua khoảng 200.000 sản phẩm từ hơn 20.000 nhà cung cấp khác nhau với chi phí hơn 100 tỷ USD /năm. Công ty đang sử dụng hệ thống đấu thầu truyền thống để thương lượng với những nhà cung cấp tiềm năng. Công ty gửi yêu cầu kỹ thuật đến các nhà cung cấp tiềm năng, các nhà cung cấp sẽ gửi về chào giá, GM sẽ lựa chọn những nhà thầu đáp ứng yêu cầu kỹ thuật và có mức giá hợp lý nhất. Nếu mức giá của tất cả các nhà cung cấp vẫn quá cao, GM sẽ phải tổ chức đấu thầu vòng 2, hoặc vòng 3. Quy trình này thương mất một vài tuần, có khi một vài tháng cho đến khi GM chắc chắn rằng lựa chọn được nhà cung cấp với mức giá hợp lý và chất lượng tốt nhất. Quá trình chuẩn bị và chi phí sự thầu khiến một số nhà cung cấp không thể tham gia quy trình đấu thầu của GM, hạn chế số lượng nhà cung cấp tham gia đấu thầu đồng nghĩa mức giá GM phải trả cho nhà cung cấp trúng thầu thường cao hơn.
II. Giải pháp
Để giải quyết vấn đề chia xẻ thông tin giữa nhà cung cấp và nhà phân phối, GM xây dựng hệ thống thông tin ANX (Automotive Network eXchange). Chính mô hình này của GM đã được các nhà sản xuất ô tô khác ủng hộ và phát triển thành sàn giao dịch B2B trong ngành ô tô với tên gọi covisint.com.
Để giải quyết vấn đề về xử lý máy móc, thiết bị đã qua sử dụng, GM sử dụng covisint.com để tiến hành đấu giá các thiết bị, máy móc này. Sản phẩm đấu giá đầu tiên là máy dập nặng 75 tấn, GM đưa lên mạng những thông số kỹ thuật, ảnh, và hồ sơ quá trình hoạt động của các máy dập này. 140 người mua được mời tham dự thầu, thời gian chuẩn bị 1 tuần và đấu giá được thực hiện qua mạng trong vòng 2 giờ, các thiết bị đều được bán với giá hợp lý.
Để giải quyết vấn đề mua sắm nguyên liệu, thiết bị đầu vào. GM tổ chức đấu thầu trực tuyến với hình thức “reverse auction”. Các nhà cung cấp tham gia đấu thầu và chào giá họ có thể cung cấp cho các sản phẩm mà GM đang cần mua. Các đấu thầu đều được “mở”, có nghĩa các nhà cung cấp tham dự đều có thể nhìn thấy giá của các nhà cung cấp khác đang chào bán. Hệ thống tiêu chí đánh giá cũng được GM công bố cho các nhà cung cấp như giá, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán... để qua đó lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp nhất.
III. Kết quả
Chỉ trong vòng 89 phút mở thầu, tám chiếc máy dập hạng nặng đã được bán với giá 1,8 triệu USD. Với quy trình đấu thầu trước đó, thông thường GM chỉ bán được với giá bằng khoảng 50% và mất khoảng 4 đến 6 tuần. Từ năm 2001, GM tổ chức hàng trăm cuộc đấu thầu như vậy, đồng thời khuyến khích các nhà cung cấp khác tham gia sàn đấu giá trực tuyến này, tất nhiên GM thu một khoản hoa hồng trên giá bán cuối cùng.
Trong lần đấu giá đầu tiên đối với lốp cao su của xuất ô tô trực tuyến, mức giá GM chọn được thấp hơn nhiều so với sản phẩm cùng loại GM mua trước đó. Hiện nay, hàng tuần GM tổ chức nhiều cuộc đấu giá, hơn thế chi phí quản lý tổ chức đấu giá trực tuyến cũng giảm 40% so với chi phí tổ chức đấu giá truyền thống trước đây.
IV. Bài học kinh nghiệm
Hai mô hình thương mại điện tử do GM tổ chức gồm: đấu giá trực tuyến để bán thiết bị đã qua sử dụng, mô hình đấu thầu trực tuyến để mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào. Các giao dịch được thực hiện qua sàn giao dịch điện tử B2B của riêng GM, thông qua sàn giao dịch này GM đóng vai trò của cả người bán và người mua. Mô hình của GM có thể áp dụng rộng rãi đối với nhiều ngành nghề kinh doanh khác.
Mô hình 4. General Motor đã phối hợp với các đối tác trên mạng như thế nào
I. Vấn đề phải đối mặt
Thiết kế ô tô là một quá trình phức tạp và mất nhiều thời gian. Chỉ lấy một quá trình làm ví dụ, tại GM, mỗi chiếc xe đều phải trải qua “frontal crash test”. GM sản xuất các mẫu xe với chi phí khoảng 1 triệu USD mỗi mẫu xe, sau đó thử va chạm trực tiếp, nghiên cứu, cải tiến và cho va chạm lại để thử nghiệm. Cho đến cuối những năm 1990, GM vẫn sản xuất và sử dụng đến 70 mẫu xe để thử va chạm trực tiếp cho mỗi model mới của hãng.
Những thông tin về các mẫu xe cũng như kết quả thử va chạm được chia xẻ giữa khoảng 10.000 nhà thiết kế và kỹ sư của GM tại hàng trăm bộ phận trong 16 phòng thí nghiệm của GM, đặt tại nhiều nước khác nhau. Bên cạnh đó, GM còn phải liên lạc và hợp tác với các nhà thiết kế và kỹ sử của hơn 1000 nhà cung cấp. Tất cả các quá trình liên lạc và hợp tác này làm giảm tốc độ thiết kế và tăng chi phí của quá trình này. Thường mất khoảng bốn năm để GM hoàn thành một mẫu xe mới, do đó các mẫu xe thường “lạc hậu” do thị hiếu của người sử dụng thay đổi khá nhanh trong quá trình hãng phát triển các mẫu xe mới.
II. Giải pháp
GM cũng như các đối thủ cạnh tranh khác đang triển khai các mô hình kinh doanh điện tử của mình. Quá trình này bắt đầu từ giữa những năm 1990, khi Internet phổ cập và có tốc độ tương đối phù hợp. Nhiệm vụ đầu tiên của GM là rà soát lại 7.000 hệ thống IT và giảm xuống 3.000 đồng thời chuẩn hóa các hệ thống này theo môi trường web. GM sử dụng hệ thống Unigraphics của hãng eds.com cho phép chia xẻ các thiết kế đồ họa giữa các kỹ sư và nhà thiết kế trực tuyến qua mạng. Bên cạnh đó, GM sử dụng Microsoft’s NetMeeting và EDS’s eVis để tăng hiệu quả phối hợp, làm việc theo nhóm qua mạng. Đến năm 2003, GM nâng cấp lên phiên bản eVis 4.0, cho phép tất cả các nhà cung cấp, lớn đến nhỏ đều có thể liên lạc với nhau và với GM. Quá trình này thay đổi cơ bản việc nghiên cứu và thiết kế các mẫu xe. Lấy quá trình thiết kế ghế xe của Johnson Control làm ví dụ, GM gửi các yêu cầu qua mạng cho nhà sản xuất. Hệ thống thiết kế của Johnson Control là eMatrix và của GM là EDS’s Unigraphic được liên kết và chia xẻ thông tin với nhau để nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm các mẫu khung ghễ, thử nghiệm và chia xẻ các kết quả với nhau, quy trình này giảm chi phí khoảng 10%. GM cũng sử dụng các mô hình mô phỏng để tiến hành các thử nghiệm va chạm trước đây trên các mô hình mô phỏng. Các phòng thí nghiệm nổi tiếng của GM thực hiện các nhiệm vụ này là Advanced Design Studio và Virtual Realty lab.
III. Kết quả
Hiện nay, GM mất khoảng 18 tháng để cho ra đời một mẫu xe mới so với bốn năm như trước đây. Chi phí cũng được giảm đáng kể với 10 mẫu xe phải thử nghiệm so với 60 mẫu xe như trước đây. Bên cạnh chi phí đáng kể tiết kiệm được, thời gian xuất xưởng ngắn hơn cho phép GM sản xuất các mẫu xe hợp với nhu cầu thị trường hơn, đem lại năng lực cạnh tranh cao hơn. Những thay đổi này tác động tích cực đến doanh số và lợi nhuận của hãng. Mặc dù tình hình kinh tế chung chững lại, doanh số của GM vẫn tăng 6% năm 2002, lợi nhuận quý 2 năm 2002 gấp đôi so với năm 2001. Năm 2004, lỗi lắp ráp giảm 25%, giảm chi phí lưu kho 20%.
IV. Bài học kinh nghiệm
Quá trình thiết kế xe đòi hỏi nhiều bên trong và ngoài hãng cũng tham gia, phối hợp. Quá trình này thường mất nhiều thời gian và chi phí. Để cải tiến quá trình này, GM đã phải xây dựng nhiều hệ thống thông tin để tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận trong và ngoài hãng. Mô hình của GM không chỉ bao gồm mua và bán qua mạng, mà mở rộng ra đến sự phối hợp giữa các bên, cải tiến các quy trình trong hệ thống cung cấp và trong nội bộ doanh nghiệp (B2E).
sotaytmdt